Manager Le Changement (1)

Trop souvent l’on confond vitesse et direction.  Ce n’est pas parce que la direction sait quoi changer et qu’elle informe ses équipes ou plutôt dicte à ses collaborateurs qu’a partir de maintenant ils feront cela comme ceci, et qu’ils doivent s’y appliquer maintenant, que le changement s’opère ! Et force est de constater qu’agir ainsi est encore trop souvent la méthode utilisée en entreprise, comme dans nos maisons.  Pour qu’un changement s’opère, il est clé de créer les conditions de la transition vers l’état final désiré, bien plus que de savoir où il faut arriver.  Sinon vous avez les mêmes « vieilles » mentalités parachutées pour faire de nouvelles choses.  Autrement dit, rien ne change !

Bien souvent les Dirigeants s’efforcent d’établir des mesures pour le changement, avant même que l’effort de changement ne soit entrepris.  La raison étant que les collaborateurs doivent bien comprendre que tel changement, c’est du sérieux !   Penser ainsi c’est se tromper.  La mesure ne produit que l’amélioration dans les paramètres déjà connus.  Penser le changement en termes de comment le mesurer c’est réfléchir dans un vacuum, ou penser dans le cadre même du contexte que l’on maitrise.  Et cela veut donc dire apporter seulement de petits ajustements ou modifications au lieu de chercher les idées innovantes et à forte valeur ajoutée. 

Pour qu’un changement réussisse en entreprise, donner accès au « Pourquoi » et au « Quoi » du changement est absolument requis.  Moins les collaborateurs comprennent, plus ils résistent au changement.  Cela a l’air si simple et pourtant, les exemples d’absence de communication des Dirigeants sur ces 2 conditions, sont très courants.   Sans doute parce que les Dirigeants ont eux même souvent du mal à maitriser des outils d’analyse et de prises de décisions stratégiques.  Il est plus courant de rencontrer des Managers qui n’ont aucune maitrise de méthodes d’analyse pour identifier les changements majeurs dont l’entreprise a besoin, plutôt que de rencontrer ceux qui ont une pratique réelle de ces outils (tels le PEST+ ou le 7S par exemple).  Certes beaucoup ont lu sur ces points, dans le passé.  Demandez à un chef de département s’il peut faciliter et produire une analyse de son département à partir de ces outils et vous constaterez beaucoup de réactions paniquées.  Il faut souvent rémunérer des consultants à prix d’or pour faire un travail que tout dirigeant lambda devrait être à même d’accomplir.  Combien d’opérations « business plan » inspirent de vraies paniques aux Seniors Managers qui ont trois mois pour soumettre à leur Board un état des lieux et des lignes stratégiques, et qui ne savent pas comment s’y prendre !  Et combien de ces opérations se réfléchissent au sein d’une équipe ou la conformité règne, et où la seule diversité réside dans la couleur des cravates.

Ce n’est pas parce que des posters de vision et de valeurs s’affichent sur les murs que les comportements et les mentalités se transforment.  Les collaborateurs font souvent l’expérience de recevoir « tout cuit » de tels messages sans pouvoir être engagés dans le processus de leur définition.  Leur engagement se limitant seulement à recevoir positivement l’information déjà concoctée par une poignée d’élus.  C’est dommage, car il ne manque pas de méthodes pour capturer l’imagination, le savoir et les intuitions des collaborateurs et redéfinir ensemble les racines de la culture de l’entreprise.  Par cette approche la Direction peut libérer engagement, confiance et connaissance chez tous, avant même que les changements ne se définissent et s’opèrent.   En fait, le principe d’implication des collaborateurs dans une réflexion sur les enjeux d’entreprises et ses réalités actuelles est souvent vécu comme une situation dangereuse et menaçante par les dirigeants.  Le point de vue étant que les collaborateurs sont d’emblée trop négatifs, ne pourraient réfléchir constructivement les réalités de l’entreprise et se perdraient à  remonter leurs problèmes actuels.  Il est donc bien plus confortable pour la Direction de ne pas s’engager dans un processus risqué, et de définir leurs stratégies en lieu clos et petite équipe conformiste.  En fait les processus sont aussi bons que le modèle auquel ils se rattachent.  Il existe de vraies méthodologies constructives pour créer, à tous les échelons de l’entreprise, la conscience que le changement est vital et que cela doit passer avant tout par une transformation des mentalités de chacun et des comportements, puis des systèmes et des structures d’entreprise.  La création de cet état d’ « awareness » chez tous est la grande condition de succès du changement.  Vous aurez beau savoir où aller, et pointer du doigt sur la destination, ou pousser les gens sur le chemin, cela ne fait pas le chemin, et cela ne crée pas, maintenant, chez chacun, l’envie de marcher.  Vous pourrez toujours dire : « que celui à qui cela ne plaît pas, quitte la route !» ou vous satisfaire que beaucoup avancent « sans tapage » pour croire que c’est bon.  Ces attitudes ne sont pas effectives.  Manager le changement c’est manager la dimension humaine du changement.

L’objectivité du changement (pourquoi et quoi) est seulement la première des conditions.  Et elle devient une vraie énergie de transformation uniquement si l’entreprise utilise une méthode qui permet d’associer l’imagination, la connaissance et l’envie des collaborateurs pour réfléchir aux enjeux de l’entreprise et transiter vers une nouvelle réalité.  « Doucement, doucement » disait Talleyrand à son cocher, « je suis pressé ! ».