Gérer sa Colère

Gérer sa Colère 

Toute émotion engage une réaction corps et esprit.  Cette réaction inclue un état d’esprit positif ou négatif, une poussée à agir vers la fuite ou l’attaque, et un changement physiologique important (rythme cardiaque accéléré, sueurs etc) pour soutenir notre adaptation aux situations déclencheurs de cette émotion, ou pour la communiquer aux autres par notre non verbal.   

Chaque émotion a sa propre histoire, et elle est déclenchée par le sens que chacun donne de la situation en cours en rapport à son script de vie, ses valeurs, ses convictions, ses droits, ses idées.   

La gestion de la colère revient souvent comme point de travail lors du coaching de vie ou de travail.  La colère devient une émotion limitante lorsque vous êtes comme coincé dedans et ne pouvez pas en sortir.  C’est la colère qui est le premier mode de réaction devant tous les imprévus, changements de plans ou les contrariétés.  Vous devenez alors incapable d’avancer, souffrez de vous épuiser ainsi et réalisez que vous blessez constamment votre entourage.  Un rapport avec une ou plusieurs fautes, un retard d’un collaborateur, l’embouteillage en voiture, l’ordinateur qui est lent, le téléphone sonnant sans réponse, les coudes des enfants à table, la chute de l’enfant, tout vous donne de « décaler ! ».  Et même si généralement vous êtes calme et compréhensif, il existe ce moment de colère explosif qui vous laisse des regrets et des traces dans vos relations.  

Souvent la colère est le moyen que nous avons de ne pas souffrir ou éprouver de la crainte ou un inconfort.  Il est plus facile d’être en colère que de regarder ce qui nous fait souffrir.  A l’origine de la colère, il y a donc cette perception d’une situation comme dévalorisante ou menaçante pour soi ou les siens, à l’encontre de nos idées, de nos croyances et de nos valeurs. Le but de la colère est de se défendre contre cette menace perçue.   

Par rapport à la colère, il est important de ne pas chercher à l’éliminer, mais à en faire un chemin de relation.  Comme toute émotion, éprouver de la colère est le chemin de notre humanité; c’est faire l’expérience du vivant.  Souvent des cadres me demandent de les aider à ne plus être comme un livre ouvert devant leurs collègues et donc à les rendre capable de ne plus manifester leurs émotions notamment en réunions ou négociation.  La meilleure voie au contraire, est d’accepter le rôle des émotions et de savoir communiquer autour des émotions pour avoir un avantage.  Plutôt que de chercher à adopter un « poker face », reconnaître ses émotions et celles que vit son interlocuteur et s’en servir pour diffuser la tension et relancer la négociation est capitale.   

La colère en effet peut avoir un effet positif. Elle peut par exemple amener l’autre à se soumettre, ce qui à court terme peut être un gain. Elle peut l’informer de l’importance des enjeux pour nous. Elle peut d’ailleurs nous aider nous-mêmes à en prendre conscience.  La colère peut également motiver une personne à développer des habiletés dont elle a besoin pour prouver ses idées ou prouver sa valeur. On peut puiser dans la colère une énergie pour agir constructivement.   

La colère exprimée sous le mode de la violence directe ou indirecte pose, elle, problème.  Elle risque d’éloigner les gens, de les amener à se venger, à saboter nos projets et à se liguer contre nous.   

Que faire face à la colère?  D’abord accueillir en nous le fait que nous sommes capables de réagir avec agressivité, vengeance, explosivité et même que cela pourrait nous faire plaisir.  Puis nous pouvons « choisir de choisir » une réponse constructive, affirmée positivement.   

La première stratégie est de ne pas prendre la situation que nous vivons ou l’action de la personne avec qui nous avons le problème comme une insulte personnelle.  C’est adopter une attitude rationnelle qui nous permette de réévaluer la situation présente en se dissociant de l’émotion en respirant ou en prenant un « time out » le temps de retrouver sa capacité logique.  

En deuxième lieu, il convient de vouloir retrouver l’origine de cette émotion en vous.  Puisque la colère est le paravent d’une peur ou d’une souffrance, vous demander quelle est la peur qui est à la source de votre colère ?  Puis retrouver l’intention positive que votre peur exprime négativement.  Enfin focalisez vous à reformuler cette peur en intention positive et à construire votre stratégie de dialogue à partir de ce dernier point, avec affirmation. 

Exemple :

Situation et faits : Rapports remis en retard par le collaborateur ; j’explose et je lâche des répliques ironiques

Ma peur / souffrance : Je ne veux pas qu’on me manque de respect et qu’on me prenne à la légère

Mon intention positive : je veux du respect et être pris au sérieux

Ma stratégie de communication : utiliser mon besoin positif pour reprendre la situation avec mon collaborateur et lui exprimer positivement ce que j’attends de lui désormais.  

Pour enlever la provocation, il faut changer le sens qu’on lui donne et réévaluer son importance relative.  Il est bon de prendre un calepin et de donner les situations personnelles ou professionnelles qui nourrissent votre colère, et de travailler ainsi à les décoder pour préparer un changement de comportement et de communication lorsque la situation reviendra.  En se rappelant les buts que vous poursuivez positivement, il sera plus facile de vous priver d’un soulagement explosif éphémère pour favoriser la satisfaction de vos besoins à plus long terme.

Annoncer une décision sans casser la relation.

Annoncer une décision sans casser la relation. 

Quand et comment annoncer une décision dont les retombées peuvent être difficiles pour les équipes et collaborateurs est souvent vécu comme une situation stressante.  L’origine de la décision elle-même est source de conflits intérieurs possibles pour le dirigeant.  Le dirigeant a alors souvent du mal à prendre à son compte la décision que l’intérêt supérieur de l’entreprise, ou la réalité concrète de la situation, exige.  Il a du mal à assumer, et il tend alors à repousser le moment de la décision.  Même quand la situation qui précède la décision difficile est bien assumée, il n’est pas aisé de bien la communiquer.  « Il n’est de classe dirigeante que courageuse » dit le proverbe ; encore faut-il bien annoncer la décision aux collaborateurs.  6 étapes sont clés pour ce faire.

Se Préparer

L’anxiété tend à nous faire adopter un mécanisme de fuite ou d’attaque au niveau de nos comportements.  C’est dire que l’annonce d’une décision demande avant tout une excellente préparation personnelle.  Improviser c’est l’échec.  Se préparer ce n’est pas seulement maîtriser toute l’information et les données du problème; c’est surtout de visualiser et d’imaginer à l’avance l’entretien: ton, voix, posture, expressions, énergie et se préparer émotionnellement et mentalement au calme, quelque soit la réaction de l’autre.  Il faut investir dans l’entraînement de l’attitude. Car en tant que responsable, et de sa communication et de ses collaborateurs, le dirigeant est totalement responsable de la réaction que sa communication suscite.

L’Accueil Positif

Nous avons évoqué cela dans un précédent numéro et vous invitons à vous y référer

J’ai Décidé

Annoncer la décision directement, sans alibi, justification, défenses.  C'est-à-dire sans se cacher derrière un système ou un tiers, sans se défausser et s’excuser, sans blâmer d’autres.  Si le dirigeant tente tout de suite d’expliquer la décision, il coule son bateau car il se justifie et s’affaiblit.  Il hérisse les mécanismes de défenses de l’interlocuteur qui va critiquer, confirmer ses propres idées, et adopter les comportements passifs ou agressifs.  Lorsque la décision est prise par une instance plus haute que lui, et qu’il faille au dirigeant la cascader, il est important qu’il la prenne à son compte et dise quelque chose comme: «au nom de la Direction, je vous annonce que… »  Comment le collaborateur prendrait-il à son compte la décision, si celui qui l’annonce ne peut lui-même l’assumer ?  Le ton de voix est crucial à cette étape, ainsi que la capacité de maintenir le rapport avec le collaborateur par un non verbal calme, ouvert, bien en place. 

Silence

L’emploi du silence est vital.  Le silence après l’annonce permet de voir la réaction de l’autre qui peut toujours surprendre, en positif comme en négatif. S’adapter à l’autre est plus facile par après.  En créant une annonce simple, directe, positive par l’emploi d’un non verbal au point et d’expressions réfléchies, le collaborateur doit décider dans le silence de son comportement selon son propre script.  Le silence donne aussi du poids à la décision; il montre la détermination de celui qui l’exprime. Combien de temps dure le silence?  Jusqu’à ce que soit observée une réaction non verbale du collaborateur ou que sa réponse s’entende.  Tout le temps de la réaction de l’autre -bonne ou mauvaise- maintenir le silence est clé.

Explication

La règle pour l’explication est la suivante : une seule, une fois, la meilleure parmi toutes les bonnes raisons. Et l’explication doit être tournée dans l’intérêt de l’autre.  C'est-à-dire qu’un dirigeant pour expliquer un refus de promotion par exemple ne dirait pas à son collaborateur : « tu n’es pas prêt, tu ne connais rien encore, il faut plus de temps».  Il dirait « il est essentiel que tu te prépares davantage » ou «  avec plus de réalisations concrètes à ton actif tu pourras viser cela au bon moment ».  Cette dernière explication maintient la relation.  Même quand la décision est celle d’un renvoi par exemple, le dirigeant se doit de tourner l’explication dans l’intérêt de l’autre.  Exemple : « Des preuves de manques d’intégrité dans son poste est un motif de renvoi pour tous ici » plutôt que « vous êtes un …. ». 

Motivation

Avec la motivation, le dirigeant créé l’énergie du futur.  C’est là que réside la qualité du leadership.  Il y a 2 manières de motiver  qui reposent sur l’art de questionner.  Il s’agit pour le dirigeant de poser une question ouverte soit à partir de ses idées ou solutions (comment voyez vous de faire cela ? » , soit sur les idées ou solutions du collaborateur (comment comptez vous faire ?).  Ainsi le collaborateur se retrouve très vite impliqué dans la recherche de solutions après l’annonce de la décision.  La passé est mort, le futur appelle. 

Faire passer des mesures difficiles !

Faire passer des mesures difficiles !

Comment communiquer de façon motivante et impliquer son collaborateur pour le remettre dans sa zone de responsabilités, et gagner en temps et en idées ?  Savoir mener un entretien participatif est clef pour le Manager ou Responsable.

Amener les collaborateurs à s’impliquer et se responsabiliser par rapport à des mesures décidées qui peuvent être aux antipodes de leurs attentes est essentiel.  Les occasions pour mener de telles communications ne manquent pas en entreprise : restructuration, réduction de budget, réallocation de ressources, ajouts de responsabilités sans compensation, changement d’horaires de travail, revue à la baisse des avantages, etc…Le Comité de Direction décide et le Dirigeant, Manager ou Superviseur se retrouve devant la nécessité de relayer cette mesure à ses bras droits.  Lorsqu’il a la latitude de s’organiser pour faire face aux changements qu’impliquent cette nouvelle mesure, l’entretien de participation est la solution pour bien gérer cette situation.

Pour réussir à mener cet entretien qui fait l’efficacité du responsable dans ses rencontres un à un, 5 étapes sont requises. 

1.    L’Accueil Positif

L’erreur fréquente qui est commise au début de l’entretien est de prendre des nouvelles de l’interlocuteur, ou de lancer un dialogue absolument décalé par rapport à l’objectif poursuivi par le responsable ou Manager.  Le « small talk » n’a pas sa place dans cet entretien formel, c'est-à-dire, orienté résultat.  S’intéresser à l’état d’esprit de l’autre ou à son travail au début, est complètement inefficace.  Cela fait monter la pression, car plus la discussion s’éloigne du sujet clé, plus le Manager se demande comment faire pour reprendre le bon chemin, s’impatiente, s’énerve ou au contraire, laisse tomber complètement le point essentiel de la rencontre. 

Autre erreur c’est de commencer en s’excusant et en se justifiant d’emblée devant son collaborateur.  La justification affaiblit celui qui s’en sert, comme les excuses.  Comme dit le proverbe « ton ami n’a pas besoin de ta justification, mais ton ennemi n’attend que cela pour s’en servir contre toi ».  Souvent, devant les nouvelles impopulaires à communiquer, il y a une tendance à vouloir qualifier d’avance la nature de la nouvelle ainsi que la réaction de l’autre.  Exemple : « Malheureusement je sais que c’est une mauvaise nouvelle pour toi… » ou « Je sais que cela ne te fera pas plaisir mais on n’a pas le choix que de… » ou encore « Ne t’en fais pas, ce que je te dis n’est pas mauvais en soi mais… ».  C’est le début d’une communication vouée à l’échec.  L’interlocuteur a déjà hérissé ses défenses et ne pourra pas prendre à son compte positivement les informations partagées. 

L’accueil positif c’est de manifester son plaisir de voir l’autre, le remercier d’être venu, et garder au niveau non verbal une très bonne dynamique : ton, expressions, regard et gestes.  Plus le message à faire passer est difficile, plus l’accueil simple devra être réussi positivement. 

 2.  Droit au But

Il s’agit ici d’exposer clairement et sans détour les faits, sans justification, défenses ou alibis.  C’est une parole précise, dite avec un ton de voix en contrôle, tout en soignant le non verbal.  Votre énergie contamine l’autre.  L’interlocuteur reçoit la nouvelle sans être programmé à réagir négativement.  Il a pour ainsi dire la surprise de la nouvelle, sans que vous le conduisiez par l’emploi de vos mots négatifs ou votre non verbal inefficace à répondre inconsciemment par la passivité ou l’agressivité. 

3.    Comment d’Après Vous - CDV ?

C’est là que tout se joue.  En posant des questions de cet ordre à votre interlocuteur vous l’amenez à se responsabiliser par rapport à la nouvelle donne.  Le CDV oblige l’autre à s’impliquer et à formuler des propositions pour s’adapter à la mesure annoncée.  Il redevient actif, créatif et habile devant la situation.  Le CDV c’est l’énergie du futur.  En effet « les hommes soutiennent ce qu’ils aident à créer ».

4. L’Ecoute Réceptive.

C’est écouter l’interlocuteur jusqu'à la dernière note de silence.  En écoutant les opinions et propositions de son collaborateur, le Manager gagne en temps et en idées.  En bâtissant sur les idées de l‘autre, le Manager va plus loin que s’il agissait seul.  Il devient une force motivante pour ses équipes.

5.     Concrétisation

C’est la capacité d’établir un plan d’action.  Qui fait quoi, comment, quand, combien et ou ? En matérialisant les idées, le Manager et le collaborateur se retrouvent de nouveau à faire équipe, aligné sur le même but.  La nouvelle mesure qui pouvait menacer la vie de l’équipe et l’atteinte des résultats devient l’occasion d’objectifs communs et d’une vie d’équipe plus forte. 

Victimes, Cyniques, Spectateurs ou Joueurs ?

Victimes, Cyniques, Spectateurs ou Joueurs ?

Imaginez et visualisez que vous êtes en présence des Managers de votre compagnie pour entendre l’annonce d’un changement important, une restructuration ou un rebranding, une expansion ou un plan de développement en leadership par exemple.  Le groupe est réuni et le CEO s’avance pour communiquer la nouvelle qui s’est répandue d’ailleurs depuis belle lurette dans les couloirs, et qui a alimenté bien des discussions devant la machine à café. 

Sur l’ensemble du groupe des Managers, le CEO aimerait sans doute avoir été préparé à la réalité « douche froide » suivante : 9% de ses Managers qui l’écoutent sont des Victimes, et 39% des Cyniques !  Qu’est ce à dire ? Les Victimes sont ceux qui n’attendent rien ou très peu de ce changement.  Ce sont probablement des personnes qui sont là depuis longtemps dans l’entreprise, ont vu trop de choses, et ne croient pas qu’ils puissent influencer en aucune façon les processus ou l’entreprise.  Les Cyniques sont eux, ceux qui ont besoin d’être convaincus que l’effort du changement est vrai et a du sens, et qu’ils peuvent faire une différence.  Ils sont sceptiques et adoptent une attitude de « cela n’a jamais marché avant ».  48% du groupe est donc d’ors et déjà prêt à agir comme des ennemis passifs ou actifs, avant même d’en savoir plus.

Et le reste ?  Le reste est constitué de 38% de Spectateurs et de 14% de Joueurs.  Les Spectateurs sont ceux qui ont besoin de la motivation et de la confiance pour entrer dans le jeu, mais se contente d’attendre sans rien faire pour s’impliquer.  Les Joueurs, eux, sont des alliés actifs qui adoptent le changement, ont la confiance et la motivation pour s’impliquer, soutenir et relayer l’action.  En fait, il y a un vrai danger que les Spectateurs, alliés passifs, basculent facilement vers les Cyniques si on ne s’occupe pas bien d’eux et si la communication du changement est mal gérée.  Ces statistiques tirées d’une étude réalisée par Prof Don Tossi en 2000 sur 2000 Managers en 20 compagnies en Angleterre font bien réfléchir.

Un de mes amis utilisait récemment une belle expression pour qualifier ce qui se vivait dans son entreprise et qui opposait les Alliés aux Ennemis : «tu mets des « spikes » pour sprinter mais en face les Dinosaures marchent en savates!».  Manager la communication du changement en fonction des audiences, ainsi que la transition vers la nouvelle situation est certainement une action primordiale.  Par exemple, face aux « ennemis actifs » la meilleure approche est de négocier pour trouver un terrain d’entente et convaincre l’autre de prendre à son compte le changement.  Du reste on trouvera souvent dans cette catégorie des cadres très compétents, experts de leur domaine, et qui ont pris soin de n’avoir personne d’aussi pointu qu’eux au niveau subordonné, ce qui renforce leur capacité de s’opposer aux changements.  Et dans le cas où la négociation échoue, il est important pour la Direction de refuser d’être pris en otage et de s’en donner les moyens.  De même, il est stratégique de prendre soin des alliés passifs en leur donnant de faire équipe avec les Joueurs et non pas avec les Cyniques, au risque de les voir mis sous mauvaise influence. Et il s’agira aussi de prendre bien soin des Joueurs en continuant de les tenir très informés, et en leur confiant des rôles actifs pour les garder impliqués, valorisés et soutenus.  Faute de quoi, les Joueurs peuvent bien quitter la partie!

Dans le contexte actuel des affaires, nous pouvons anticiper bien des changements à venir.  Savoir gérer la dimension humaine du changement sera capitale sans aucun doute.  Pour se donner les moyens de la réussite, il est clef de donner aux cadres dirigeants la possibilité de pré-contempler et de contempler les évolutions à effectuer dans leurs comportements, leurs équipes, leur département et leur entreprise.  C’est aujourd’hui qu’il faut gagner en vitesse sur le prochain changement.  Le Coaching 1 à 1 par un praticien certifié est une des approches vitales pour ce faire.  Il « habitue » le Dirigeant à repousser son cercle de performance et de confort.  Il aide à jongler avec des orientations de changement possibles, à fabriquer des options aux réalités présentes, à les discriminer, puis de passer de l’intention à l’action avec succès.  Tout cadre dont les qualités de Joueur sont reconnues ou en potentiel pour sa Direction est quelqu’un à faire évoluer maintenant sans attendre que « la vague s’écrase ».  En faisant ainsi l’Entreprise s’assure qu’au quotidien, le Joueur est en mesure de créer un impact positif sur les collaborateurs, d’entraîner aux changements, et de faire que les Spectateurs descendent de leurs gradins pour rejoindre le terrain et le groupe des Alliés Actifs, avant même que l’annonce du prochain match soit effectif.  

Vivre Un Changement Imposé

Vivre Un Changement Imposé

Pour chacun de nous vient un moment où changer n'est pas dans l'ordre des choses. Tous s'accordent aujourd'hui à prouver par A plus B que, puisque nos cellules changent et se renouvellent chaque jour, le changement est ce qui nous est le plus naturel. 

Allez dire cela à un cadre qui se voit muté du jour au lendemain à un autre poste dans une succursale car des spécialistes de profilage auraient trouvé qu'après 15 ans d'expérience en son domaine, il serait mieux employé là.   Dîtes le encore aux cadres à 2 ans de leur retraite, que dorénavant leurs commissions payées gracieusement par leur entreprise depuis 20 ans sans être attachées à aucun calcul, seraient dues désormais sur la base de calcul savant d'un « balance scorecard » dont 3 séances d'informations soulèvent plus de questionnement que de réponses.  Ou parlez-en à ces collaborateurs en entreprise qui se demandent pourquoi après toutes ces années de réussite et de croissance, il faille adopter une nouvelle vision et de nouvelles valeurs dont nul n’en voit la réalité à l’œuvre au quotidien.  Tentez encore de convaincre ces cadres dont l'entreprise ne peut plus payer leurs salaires à date, et qui fait réunions sur réunions avec eux pour leur demander de travailler plus, plus dur, autrement ils peuvent s'en aller d'eux même, que le changement est la seule force constante a l'oeuvre dans ce monde!  Les exemples sont multiples pour illustrer que changer est loin d'être l'état naturel dont rêvent les dirigeants quand il leur faut passer à une vitesse supérieure dans les affaires.

Il n’existe que deux principes fondateurs de comportements: celui de plaisir et celui de la peine.  Nous faisons tout pour éviter d’éprouver cette expérience.  Tout ce que nous connaissons, toutes nos expériences constituent le plaisir, Tout ce que nous ne connaissons pas représente l’inconfort et notre subconscient résiste au changement et cherche à nous maintenir en état. Il est ce qui nous conditionne à reproduire nos scripts de vie et nos comportements.  Nous résistons à tout ce qui nous pousse hors de cette sphère. 

Alors comment se comporter devant un changement qui s'impose à soi, ne rejoint pas notre volonté, et pour lequel nous « souffrons » d’avoir à passer par là?

En premier lieu, acceptez de ressentir les émotions qui nous habitent.  Colère, déception, tristesse, dévalorisation etc. sont des émotions qui font partie de votre humanité.  Accueillez les une fois pour toute pendant un moment.

En second, laissez passer dans le passé vos émotions limitantes, car vous avez assez donné, vous avez assez payé le prix.  Choisissez de lâcher prise, en nommant votre émotion limitante.  Lorsque vous donnez un nom à votre émotion, vous lui faîtes perdre du pouvoir, car la reconnaître, c’est s’en détacher, s’en dissocier.  Vous reprenez votre esprit.

En troisième, « choisissez de choisir » de revenir au calme, au présent, à ici et maintenant.  Vous savez que vous pouvez continuellement entretenir des modes de pensées et d’affirmations passives qui justifient le fait que vous ne pouvez ni ne désirez changer soit de comportements, soit de situations.  Vous pouvez vous isoler, et abandonner la place.  Ou encore, vous savez que vous pouvez continuellement fonctionner sous le mode « combat » et affirmer de manière hostile toutes les raisons pour lesquelles vous justifiez de ne pouvoir et de ne vouloir vivre le changement.  Une troisième voie est possible : l’affirmation constructive de soi qui se vit dans la force du moment présent.  Respirez, rendez votre esprit calme, confiant et en contrôle, distancez vous de la pression ressentie, puis demandez vous comment quelqu’un maître de lui, confiant en ses ressources et capable d’aller de l’avant positivement agirait dans cette situation. 

Enfin, formulez des options résolument orientées avenir.  Prenez du temps à les visualiser ou imaginer, à en ressentir et analyser les retombées avant de vous fixer sur une solution.  Puis faîtes un plan début, milieu et fin et passez à l’action. 

Ce processus repose sur un choix et donc une décision individuelle.  Confronté à un changement imposé par l’entreprise et dont les termes nous paraissent moins bons et valables que ceux du moment présent, nous pouvons déterminer notre état d’esprit.  Nous savons que nous voudrions « fuir » et que nous pouvons « attaquer ».  Mais ces tendances naturelles ne nous donnent pas l’initiative, n’engagent pas notre créativité et notre habileté, et nous mettent en situation d’échec.  Nous seul pouvons nous donner la permission d’accueillir la situation avec une force morale (savoir), une force d’intelligence (vouloir) et une force d’entreprendre (faire).  Chacun de nous est aux commandes de son esprit et ce faisant détermine sa capacité d’agir et d’évoluer.   Celui qui adopte ce cycle le plus rapidement avance beaucoup plus vite que les autres et s’offre de vraies opportunités d’avenir.

Succès, Bonheur et Prospérité

Succès, Bonheur et Prospérité

Chaque personne poursuit trois buts fondamentaux pour sa vie: le Bonheur, le Succès et la Prospérité.  Qu'est ce qui fait alors que certains avancent rapidement et facilement vers ces buts et semblent avoir toutes les chances, tandis que d'autres font l'expérience de piétiner, d'être dans des sables mouvants, de s'épuiser sans résultats, de perdre du goût et de l'intérêt pour les choses ou la vie?  Par exemple, qui, lorsque le conducteur de la plus luxueuse voiture que la sienne le traverse sur la route, ne se pose pas la question de “Comment fait-il pour réussir cela? Quel est son secret?”  Et de se questionner sur “Que dois-je faire pour y arriver aussi?”

Reconditionner notre Subconscient

La définition de l'insanité d'Einstein nous guide vers la réponse: l'homme fou est celui qui continue jour après jour de faire la même chose en espérant des résultats tout-à-fait différent!  Comme la plupart d'entre nous qui rêvons de mieux et sommes englués dans nos scripts de vie et les automatismes que nous possédons.  Imaginons un petit cercle dans un grand cercle: le petit cercle représente notre esprit, et le grand, la frontière posée par nos scripts de vie.  Notre esprit nous programme pour atteindre cette frontière qui représente la limite de notre réussite, en reproduisant ce que nous avons vu et compris depuis notre enfance.  En ce sens le succès que nous atteignons peut être prédit.  Nous nous savons armés, équipés, préparés pour telles choses ou pas dans la vie.  Au même titre nous nous croyons chanceux ou pas.  En effet combien pense que la chance ne fait pas partie de leur héritage génétique, parce qu'elle n'a jamais frappé à la porte de leurs parents par exemple?  Toutes nos projections sur notre capacité à la réussite est une production de notre subconscient, qui dirige nos actions et notre volonté vers les buts que nous nous fixons.  Ainsi dès que nous voulons repousser les limites de notre frontière et de nos scripts de vie, nous développons de la résistance et nous sabotons nos efforts pour revenir au point de départ.  Comment changer cela?  Comment repousser nos frontières de réussite? En travaillant sur le cercle interne – notre esprit conscient et subconscient.  L'Hypnothérapie est une approche puissante pour reconditionner le subconscient.  Une autre technique qui produit des résultats incroyable est la Banque Mentale!  Ce concept fut développé par le Dr John Kappas aux USA.

La Banque Mentale

Faites trois colonnes avec les titres respectifs du Succès, du Bonheur et de la Prospérité.  Puis faites pour chaque colonne la liste des actions à entreprendre qui vous rapprochent de ces objectifs pour les prochains 90 jours.  Ces actions se nomment les Actions de Valeurs.  Cherchez avec votre cœur aussi bien qu'avec votre intelligence pour identifier ces actions fondamentales. Identifiez une demi douzaine d'activités par colonne.  La colonne du Succès est relative à la carrière, aux activités professionnelles, à l'accomplissement personnel, à la nourriture intellectuelle, aux études, etc.  La colonne du Bonheur est relative à la relation de couple, aux enfants et la famille, à la vie spirituelle, au sport, à la récréation etc.  La colonne de la Prospérité est réservée au confort financier et matériel, aux besoins sécuritaires etc. 

Ensuite calculez votre revenu Banque Mentale.  Prenez le montant de tous vos revenus réels annuels, et multipliez ce montant par 2.  Vous obtiendrez ainsi le revenu Banque Mentale.  Imaginez que cette Banque tient en réserve cette somme pour vous, et est disposée à vous rémunérer à chaque fois que vous accomplirez une Action de Valeurs listée dans vos colonnes. 

Ensuite définissez pour vous rétribuer, un “rate per hour”, un “flat rate” et un “bonus rate”.  Le “rate per hour” se calcule ainsi: prenez votre revenu Banque Mentale et enlevez les 3 derniers chiffres.  Le “flat rate” est de la moitié du montant du “rate per hour”.  Vous touchez un “flat rate” lorsque vous passez moins d'une heure à accomplir l'action de valeur.  Le “bonus rate” est le double du “rate per hour”.  Vous touchez ce “bonus rate” pour toutes les actions qui sont difficiles à faire sur votre liste. 

Le symbolisme de la richesse financière est facile à comprendre.  Notre subconscient fonctionne très littéralement.  Lorsque nous lui représentons un symbole financier associé à des réalités de vie, il intègre immédiatement la notion de richesse et construit des associations durables avec ses réalités.  Nous développons un subconscient riche et constructif, en expansion.

En dernier lieu il faut simplement tenir son “ledger” Banque Mentale chaque soir, en y reportant les actions accomplies et les montants de salaires qui s'y rattachent.  Il est essentiel d'écrire de sa main, car tout ce que nous écrivons s'inscrit directement dans notre subconscient, en contournant nos barrières critiques et nos défenses.  En outre il est impératif d'écrire son carnet dans les 30 minutes magiques avant de s'endormir.  Ainsi notre dernière pensée consciente n'est pas stoppée par nos défenses critiques et vient se joindre aux expériences stockées en notre subconscient et colorer le subconscient tandis que nous dormons, exactement comme quelques gouttes de peinture viennent lentement changer la couleur de l'eau dans la citerne au fil des jours.   

Entre 21-26 jours, nous cueillons des fruits extraordinaires de cette reprogrammation naturelle, qui repousse la limite de nos frontières de réussite pour notre Bonheur, Succès et Prospérité. 

Se Commander Soi-Même

SE COMMANDER SOI-MEME

Qu’attend-on d’un bon responsable qu’il soit chef d’équipe, superviseur, Manager ou CEO ? 3 attitudes clés : 1.Agir, 2. Faire Agir et 3. Etre Agent de Changement.  Agir est un mot simple et complexe à la fois qui regroupe toutes les initiatives que le responsable se doit de prendre telles que contrôler, analyser, organiser, recruter, décider etc.   Le responsable, en communication avec sa direction d’entreprise, a accès aux informations propres à son niveau de responsabilité, discute de ses idées et perspectives, s’aligne sur les plans, besoins et intérêts portés par la Direction, développe les plans en objectifs qu’il implémente dans sa sphère de responsabilité.  Le succès de son Agir est directement relié à sa capacité de Faire Agir l’équipe. 

Faire Agir regroupe les réalités de communication, d’écoute, de compréhension, de délégation etc.  C’est la capacité que le responsable a d’impliquer le collaborateur à contribuer activement aux besoins et intérêts de l’entreprise tout en y trouvant son propre compte, et en soutenant les plans d’actions de son responsable. 

Etre Agent de Changement est le socle sur lequel les colonnes de Agir et Faire Agir reposent.  C’est ce qui légitime l’exercice de l’autorité du responsable et qui conditionne ses comportements face à l’équipe.  Le responsable a la mission cruciale de pérenniser l’entreprise, de la faire évoluer nécessairement, de créer une direction, d’ajouter de la valeur.  Avec lui à son poste, l’entreprise fait mieux et devient plus que s’il n’était pas la. 

3 mots simples mais qui sont tout un programme au quotidien.

Que se passe t-il lorsque le responsable ne fait pas agir mais agit en excès ?  Lorsqu’il garde tout sous son contrôle, s’ingère, s’impose, décide seul etc ? Que ressentent ses collaborateurs ? Sentiment d’inutilité, de démotivation, de frustration.  A termes cela conduit certains responsables à cultiver autour d’eux des « Yessers » qui ne font pas de vagues et à s’entourer de gens de compétences moindres pour justifier qu’en dehors du seul responsable qui agit il n’y a pas de salut. 

Que se passe t-il lorsque le responsable fait agir en excès et n’agit pas ?  Lorsqu’il  délègue sans contrôle, passe sa vie à consulter et communiquer sans prendre le risque de la décision, n’intervient pas dans le travail car il laisse faire les choses, ne tranche dans aucun conflit etc.   Que ressentent ses collaborateurs ? Il existe une bonne expression locale à ce sujet : bœuf travaille, zouval mangé !  De nouveau la frustration et la démotivation sont hautes. 

Que se passe t-il lorsque le responsable use de son poste d’autorité pour se servir et non servir l’entreprise ? Lorsqu’il vit la responsabilité qui est la sienne comme un statut, un pouvoir et cherche des privilèges ? Lorsqu’il cherche à protéger ses acquis, garantir ses routines, joue le « nous contre eux », préfère maintenir le statu quo plutôt que le changement ?   L’entreprise se met en danger alors. 

Balancer l’Agir et le Faire Agir est la tâche du responsable au quotidien, et ce n’est pas chose aisée.  Quand et comment être directif (agir) et quand et comment être participatif (faire agir) ?  C’est un travail sans filet, qui demande de pouvoir se commander soi-même avant de commander les autres.  Cela demande de la maturité émotionnelle, de l’affirmation constructive de soi, et de la positivité entre autre.   

Il faut lever 3 freins pour entrer dans 3 conditions de progrès.  Les 3 freins sont 1. La Critique, 2. La Confirmation et 3. La Justification.

Qu’est ce que la Critique ? c’est notre tendance naturelle de nous opposer à toutes les idées qui ne viennent pas de nous.  L’homme se construit en s’opposant. Le premier mot qu’un enfant dit après avoir dit Papa ou  Maman n’est il pas non ?  Il n’est certes pas possible de ne pas dire non.  Et en entreprise, il y  a mille Nons échangés chaque jour depuis le « ce n’est pas possible » en passant par le non fleuri et brutal.  Beaucoup de ces critiques et de ces Nons heurtent et cassent la relation.  La condition qui rend la critique constructive, c’est qu’elle s’accompagnent d’une alternative, d’une solution.  Alors l’interlocuteur peut la prendre à son compte.  Emerson, philosophe Américain du 19^e disait « je suis heureux de rencontrer quelqu’un qui a un avis différent du mien car c’est la seule chance que j’ai de m’enrichir ». 

Qu’est ce que la Confirmation ? C’est notre tendance naturelle de ne dire oui qu’aux idées que l’on possède déjà.  A qui pense l’homme en premier : a lui-même !  Pour quelles idées se passionne t-il : les siennes !  Le risque pour chacun est donc de ne pas avancer.  C’est le bouge-fixe.  Et la meilleur manière de reculer en ce monde c’est de rester immobile dit Einstein.  Ou encore, comme dit Paul Prévert l’écrivain : « il suivait son idée, c’était une idée fixe et il était surpris de ne pas avancer ».  Pour progresser dans la vie, il est nécessaire de chercher la différence et de ne pas confirmer ce que l’on sait déjà.

Qu’est ce que la Justification ?  C’est le bambara le plus collant !  Encore une fois, il s’agit de notre tendance naturelle d’anticiper une critique, une attaque, le point de vue de l’autre sur nous-mêmes et de nous défendre par avance.  Et comment l’humain se défend t-il ? Par le mensonge et la justification. En fournissant milles excuses, en tartinant du pourquoi, du quoi et du comment.  Et comme le dit le proverbe : qui s’excuse, s’accuse.  Quand l’on se justifie, l’on s’affaiblit complètement.  Prenez le cas de quelqu’un qui commence a vous baratiner sur les raisons de son retard par exemple, alors que tous sont en réunion bien à l’heure.  Le croyez-vous ? Certainement pas.  Et pensez vous que ressentant cela, cette personne se tait ? Pas du tout, elle en rajoute davantage et s’enfonce.  Il est nécessaire de prendre des vacances à vie de la justification.  Cela économise le temps et l’énergie de tout le monde.  J’aime ce proverbe qui dit « ton ami n’a pas besoin de ta justification, mais ton ennemi n’attends que cela pour t’attaquer »

Maintenant que ces freins sont levés, il faut remplir trois conditions : 1. Savoir, 2. Vouloir et 3. Faire.

Savoir : « tout homme et toute femme peut s’améliorer en connaissant son point de départ » dit Lincoln.  Ce point de départ c’est nos forces et nos faiblesses.  C’est la force d’intelligence qui nous rend lucide sur nous-mêmes et notre contexte.  Chaque responsable sait ou il se situe sur la balance de la directitivité et de la participativité.

Vouloir : Il s’agit d’un désir indéfectible de s’améliorer.  C’est une condition de champion du monde, de business athlète.  C’est la force de caractère.

Faire : « seule la pratique enracine le progrès ».  Il faut l’amour de l’entrainement.  C’est la force d’exécution. 

Ces 3 conditions sont nourries par l’attitude positive qui est une vraie énergie au quotidien.  C’est ce qui permet d’analyser les événements en situation de réussite ou d’échec, de continuer ou de revenir a l’action, et dans tous les cas de produire l’amélioration.  L’attitude positive c’est de cesser de penser et parler au passe, pour adopter l’énergie du futur.  C’est de ne plus dire « Hier, Avant » et de se tourner vers « demain » et le moment présent.  C’est de ne plus perdre une once d’émotion et d’énergie à justifier les erreurs du passe, à critiquer avec des « Si » et de prononcer le mot puissant « Comment ? »  Comment faire pour dès ce moment balancer mon Agir et mon Faire Agir ?   Comment faire dès maintenant pour communiquer de manière motivante ? etc  Avec le mot « Comment » nous libérons notre créativité et notre habileté.  Avec ce mot, l’impossible devient possible car tout est une question de temps et de moyens à mobiliser pour réussir. 

L’Homme est un Iceberg

L’Homme est un Iceberg

Notre vieil ami Freud compare l’homme à un Iceberg car, comme l’iceberg, l’être humain a une partie visible qui est la plus petite – le conscient -  et une partie invisible qui est la plus importante – le subconscient.  Freud dit encore que l’homme est à 90% un être émotionnel.  Les recherches dans le domaine de la communication mettent cela en évidence.  L’Université de Pennsylvanie dès 1970 publie que la communication est formée de mots (7%), de messages verbaux (38% : tonalité, rythme, débit, volume) et de messages non verbaux (55% : posture, mouvement, couleur de peau, respiration). 

Cela veut dire quoi pour nous ?  Imaginons 2 personnes qui se rencontrent, autrement dit 2 icebergs qui cognent ensemble.  Lorsqu’une personne émet un message à une autre personne, prenons conscience que le premier point de contact de ce message ne se trouve pas au niveau conscient, mais « sous l’eau » au niveau du subconscient.  Le subconscient capte ce message émotionnel, l’amplifie et fait remonter au conscient l’émotion ressenti.  C’est cette émotion, créatrice des états d’esprit, qui dicte ensuite nos décisions.  Si le message non verbal est reçu positivement, l’état d’esprit devient positif, et nos décisions seront optimales.  La règle d’une excellente communication c’est donc de bombarder le subconscient de l’autre de positif (mots, tonalité, non verbal) pour qu’il agisse positivement dans le sens des décisions que nous voulons qu’il prenne.  Ainsi ce qui compte le plus dans la communication, ce n’est pas les mots que l’on entend, mais le non verbal que l’on capte inconsciemment et les émotions ressentis.  Pensez aux fois où vous avez réagi négativement au ton de voix entendu, au point de ne plus pouvoir être réceptif aux messages transmis, même si ceux-ci étaient positifs d’intention. 

L’autre n’agit pas, il réagit à la communication qu’il reçoit.  La communication équivaut donc à la réponse que l’on reçoit.  Si je veux du positif, il faut semer du positif.  Or lorsque nous sommes en position d’autorité, et que nous avons des messages difficiles à dire : réprimande, sanction, insatisfaction, réclamation, mauvaise nouvelle etc, il est rare que ces messages soient dits sur un fond de calme et de maîtrise de soi.  Au contraire, il y a une conviction largement répandue qu’à moins de « gueuler » un bon coup, de bien « frotter le nez », les gens ne comprennent pas et ne changent pas.  Avec comme conséquence, la cassure nette de la relation, et l’incapacité de l’autre à amorcer un changement.  Or le but de ces messages c’est l’amélioration, le retour à l’action ou aux résultats.  Ce qui, ici, est perdu complètement.  Comme le dit le proverbe « on ne secoue pas la ruche pour avoir du miel » ou encore « on ne tire pas sur l’herbe pour la faire pousser ». 

La responsabilité de bien communiquer est toujours sur nous.  Cela ne dépend pas de l’autre.  C’est à nous de veiller à notre tonalité lors de nos conversations, à la stabilité de notre posture, au calme de nos gestes et encore plus lorsque nous sommes en position d’autorité.  Notre rôle alors n’est-il pas de faire agir l’autre et d’être un agent de changement ?  Pour ce faire, il est essentiel de pouvoir influencer l’autre à changer ses comportements et idées, et de pouvoir bombarder positivement la partie cachée de son esprit.  C’est certainement plus facile de se faire plaisir dans la conversation et de « se lâcher », mais cela ne requiert aucune intelligence ! 

Pour bombarder positivement le subconscient de l’autre, cela demande une préparation.  Ne pas se précipiter dans les espaces ouverts, dans la répartie directe.  Lorsque nous avons une communication formelle à faire, c’est essentiel de prendre le temps de préparer notre attitude, de vérifier notre ego, de penser notre lieu de rendez-vous, nos paroles, la structure de nos conversations et nos réactions, quelque soit la réponse de l’autre.   Notre état d’esprit est la clé de notre réussite ici.  Comme dit l’anglais : « garbage in, garbage out ». 

Le Feedback : le petit déjeuner des champions !

Le Feedback : le petit déjeuner des champions !

Il est une approche au travail et dans la vie qui est extrêmement puissante pour se déplacer au delà de ses barrières.  L’imagerie guidée seule n’y parvient pas.  Croire que nous aurons de la réussite et visualiser cela est bon, seulement nous sommes loin de ce concept new age qui postule que croire que nous sommes abondants conduit à l’abondance.  Cela peut laisser des cicatrices douloureuses lorsque l’abondance ne se matérialise pas.  Nous avons besoin, de chasser les « blind spots » que nous cultivons pour nous maintenir en état.  Nous devons prendre du feedback pour examiner la perception que nous engageons au quotidien autour de nous, et comparant cette perception des autres à l’image que nous avons de nous même, pouvoir déterminer les points de progrès qui nous sont nécessaires pour évoluer positivement. 

L’exercice de Feedback à 360 degré est un grand moment dans la vie de quelqu’un, à titre privé ou en entreprise.  Ce feedback requiert qu’une dizaine de personnes comprenant le supérieur hiérarchique, les collègues et collaborateurs allouent un score pour faire droit à l’absence ou à la présence de comportements clés dans des dimensions importantes pour agir avec succès dans ses rôles de manager: Communication, Sens Commercial, Vie d’Equipe etc.  Dans le cadre individuel, époux(se), amis, collègues etc y participent. 

Dans la vie, comme au travail, il est essentiel de ne pas évoluer en vase clos et de n’être pas sa propre mesure de succès.  Ce qui compte n’est pas ce que je dis de moi, mais quelle est l’expérience que font les autres de mes comportements ou de ma qualité d’être comme Manager ou Personne au quotidien.  Autrement dit, la manière dont je conduis mes affaires est plus importante que les résultats obtenus. 

L’exercice du Feedback tire toute sa valeur du débriefing avec un Coach qui, sans jugement, aide la personne à prendre à son compte les fruits de cet exercice, et à passer à l’action.  Souvent quelques Manager se demandent, notamment devant les constats de communication pauvre pourquoi changer d’attitude?   Et de justifier que c’est la paresse, ou le manque de rigueur ou de compétences des collaborateurs qui sont la cause de ses colères et rages.  Cette seule question vaut son pesant d’or: en effet, cela démontre qu’un processus de remise en question s’opère chez le Manager qui jusque là occultait même ce questionnement. Avec un bon coach de grands fruits seraient cueillis à partir de là.  Il est certain que les collaborateurs du Manager eux, n’attendent que des signes de changements pour gagner en motivation et performance.  Outre le fait que chacun est au commande de son propre esprit et de ses choix d’actions- et que visiblement, il y a là un bon cheminement à faire- il faut aussi considérer l’aspect « écologique » de ce changement de comportement: toute réaction en excès par rapport à une situation et une émotion, est dispendieuse en terme d’énergie, et n’est pas optimale.  Le Manager doit dépenser son énergie émotionnelle d’une manière qui lui permette de continuer de fonctionner optimalement et de faire agir l’équipe, sans disruption.  Et les résultats du Feedback sont des indicateurs précis de ces gaspillages d’énergie au quotidien effectués par ces Managers. 

Dans un Comite de Direction, utiliser le Feedback à 360 degré pour un exercice de partage de ses points forts et axes d’amélioration entre membres, est un temps privilégié.  Un temps d’arrêt où l’Equipe prend du temps pour elle-même, pour s’accueillir dans ses différences et dans ses qualités, pour s’améliorer dans son fonctionnement et dans ses liens.  C’est un temps riche et fécond, salutaire souvent à l’arrivée de nouveaux membres.  La même démarche est tout aussi valable pour des équipes en départements. 

Souvent, les GM émettent des insatisfactions sur les performances de leurs bras-droits (et vice versa).  Les systèmes d’évaluation de performance sont alors vus comme la panacée pour recadrer les choses.  Ce système mesure la performance passée, et ne s’adresse pas aux comportements.  Le Feedback à 360 degré est conçu pour cela et lorsqu’il est couplé à un plan de performance, est d’une grande valeur.  Il engage le bénéficiaire à s’améliorer dans ses compétences et attitudes, et l’emmène à entreprendre un coaching qui optimise ses possibilités de réussites.  Tout le monde s’en trouve mieux.  Et l’entreprise y gagne beaucoup.   Sans attendre un 360 degré, prenez 3 feedbacks par semaine sur un mois auprès des gens qui vous entourent.  Demandez leur comment ils vous voient dans vos comportements au travail où à la maison- votre épouse(x) et vos enfants savent exactement quoi vous dire!  Ecoutez les réponses sans interrompre, remerciez avec gratitude.  Puis amorcez les changements nécessaires à votre amélioration et succès.  Repoussez vos barrières.

Se Rendre Plus Performant

Se Rendre Plus Performant

Procrastination – Reporter à plus tard et en payer le prix.

Nous le faisons tous.  Reporter cet examen médical, ne pas payer cette facture importante, ne pas retourner cet appel ou changer les pneus de voiture, ou remplir ses déclarations d’impôts jusqu’à ce que cela devienne embarrassant, puis dramatique, et enfin dommageable pour votre vie.  Et chaque fois que vous le faîtes, vous vous demandez : »pourquoi est ce que je me mets sous une telle pression ?  Je devrais pourtant bien le savoir ! »  Pour autant le schéma se reproduit encore et encore !

Plaisir et Souffrance

Pour vraiment comprendre pourquoi nous procrastinons, nous devons revisiter notre vieil ami Sigmund Freud.  Freud fut le premier à reconnaître que nous opérons tous, sans aucun effort conscient, sous le dictat du principe du Plaisir/Souffrance.  C’est ce que nous appelons communément la « nature humaine ».  Nous cherchons le plaisir ou du moins des expériences plaisantes et nous évitons la souffrance ou l’inconfort, soit physique soit psychologique.  Et puisque les tâches ingrates ou déplaisantes listées plus haut n’offrent aucun plaisir, et dans certain cas, au moins un peu d’inconfort, nous procrastinons.  Nous sommes simplement en train d’éviter la perception de peine ou de peur, et malheureusement, l’acte même d’éviter la tâche augmente notre inconfort.  Le plus nous repoussons la tâche à faire, le plus fort devient l’envie de la repousser. 

Alors comment faire pour éliminer cette programmation comportementale ?  En utilisant l’auto-hypnose pour altérer votre perception de la souffrance ou de la peur.

Raboter doucement doucement !

La plupart du temps, l’envie de repousser la tâche est une perception que celle-ci, que ce soit ouvrir un courrier, classer les documents, payer les factures, prendre un rendez-vous client, va simplement prendre trop de temps et d’énergie.  La meilleure manière de faire face à ce genre de procrastination est de la raboter petit à petit.  Oui, vous avez à vous forcer de faire la tâche, mais seulement pour une petite période de temps, disons 1quinze ou vingt minutes puis prendre une pause.  Et vous devez être sérieux et discipliné en le faisant.  Utilisez votre alarme de montre, ou une alarme de cuisine pour vous chronométrer et vous indiquer l’heure de pause, puis revenez à la tâche pour une autre courte durée.

Vous trouverez que vous percevrez la tâche comme moins en moins pénible au fur et à mesure, et vous pourrez passer plus de temps à la faire.  Chaque prochaine session devient plus simple à vivre.  Et même si vous ne trouverez jamais amusant de remplir vos feuilles d’impôts ou payer vos factures, vous ne repousserez plus de le faire jusqu’à ce que l’on vienne couper l’électricité chez vous. 

Parfois la source de la procrastination est plus sérieuse que seulement éviter les tâches ingrates ou de dépenser l’énergie.  Elle peut venir de la peur, comme ce « scénario de fin du monde » dont vous faîtes des cauchemars à l’idée de passer cette visite médicale par exemple ou de rencontrer votre fournisseur principal. Dans ces cas, vous devez être encore plus discipliné vis-à-vis de vous-même, et consciemment projeter combien la situation serait pire, et même fatale, si vous n’affrontez pas votre peur et ne faîtes pas ce que vous devez.  Puis vous pouvez commencer à décomposer la tâche à faire en petites actions simples à mettre en œuvre et battre la procrastination à plate couture.

Et L’Hypnose ?

Quand rentre en jeu l’hypnose ? Lorsque vous parler à vous-même ne suffit pas à vous lancer dans l’action, comme cela est souvent le cas, un hypnothérapeute certifié peut aider.  L’Hypnose peut vous rendre plus réceptif à ces techniques prouvées en vous désensibilisant aux tâches elles-mêmes, en éliminant la charge de peine, peur ou d’inconfort qu’elles représentent.

Puis les mêmes techniques pour éliminer la procrastination peuvent ainsi fonctionner et même fonctionner mieux.  Vous trouverez que les réactions d’anxiété peuvent être remplacées par des réactions de relaxation, et vous vous verrez non seulement accomplir plus de choses, mais vous serez actuellement calme et satisfait en le faisant. 

Rabotez votre envie de repousser les tâches, et notez ce qui se passe, et utilisez l’hypnose pour accélérer cela quand vous en aurez besoin.